Sichern Sie die Effektivität Ihres ISO 9001 Audit durch ein zielführendes Auditprogramm

The same procedure as last year? The same procedure as every year! Falls dieser Ausruf auf die Durchführung Ihrer internen Qualitätsmanagementaudits passt, dann fackeln Sie im Prinzip in jedem Jahr das gleiche Prozedere ab! Der Nutzeffekt der internen Audits bleibt dabei leider weitgehend auf der Strecke, da es dann nur um die Sicherstellung der Normkonformität geht. Um dies zu vermeiden gibt uns die DIN EN ISO 9001 Kriterien zur Vorgabe, die im Auditprogramm zu berücksichtigen sind und somit ein gezieltes, flexibles und vor allem wirkungsvolles Auditieren ermöglichen. Ergänzungen der DIN EN ISO 19011 zur erweiterten Anleitung und der DIN EN ISO 9004 zur Steigerung der Effizienz des Auditierens helfen uns die internen Audits noch weiter zu verbessern. Wie Sie Ihr Auditprogramm optimieren können, lesen Sie im folgenden Artikel.

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AUDITPROGRAMM UND AUDITPLAN - DAS HÄUFIGE MISSVERSTÄNDNIS

Eines der häufigsten Missverständnisse im Qualitätsmanagement ist die Verwechslung des Auditprogrammes mit einem Audit(jahres)plan. So verkommt das Auditprogramm regelmäßig zu einem Terminplan der aussagt, welche Audits im nächsten Jahr in welchen Bereichen der Unternehmung durchgeführt werden sollen, um die Normkonformität nachzuweisen. Das Auditprogramm ist jedoch wesentlich mehr! Es ist ein grundlegendes Element des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und folgt in dieser Denkweise dem so genannten PDCAZyklus welcher besagt, dass das Auditprogramm zuerst geplant (P), dann umgesetzt (D), im Folgenden überprüft (C) und schließlich verbessert (A) werden soll.

DEFINIEREN SIE KONKRETE ZIELE IHRES AUDITPROGRAMMES

Für das interne Auditprogramm müssen Ziele definiert werden. Diese Ziele sollten sich mit dem Reifegrad des Managementsystems weiterentwickeln. In einem „jungen“ bzw. gerade fertig gestellten QM-System stehen Systemaudits im Vordergrund, welche folgende Leitfragen beantworten sollen:

• Erfüllen die Verfahren die Anforderungen der Norm?
• Ist das Managementsystem wie geplant realisiert worden?
• Werden die geforderten Verfahren in der Praxis verstanden und umgesetzt?

Das oberste Ziel der QM-Audits in gereiften QM-Systemen sollte die Umsetzung und Fortschreibung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) darstellen. So werden zunehmend Elemente der Prozessverbesserung auditiert und die Performance der Aktivitäten sollte im Vordergrund stehen.

                        

Diese Audits werden durch folgende Leitfragen charakterisiert:

• Wurden die angestrebten Ziele erreicht?
• Hat sich die Kundenzufriedenheit erhöht?
• Sind wesentliche Risiken erkannt und in das System einbezogen worden?
• Besteht Schulungs- und Fortbildungsbedarf?

FORDERUNGEN VON QM-NORMEN AN DAS AUDITPROGRAMM

Während sehr kleine Betriebe mit einem internen Audit(programm) einmal im Jahr den gesamten Betrieb auditieren können, müssen größere Organisationen ein wesentlich differenzierteres Auditprogramm erstellen. Die Gliederung der Audits sollte bevorzugt nach Prozessen erfolgen. Aus Sicht der DIN EN ISO 9001 ist es ebenfalls zulässig Audits in

• räumliche Einheiten,
• Systemelemente,
• Organisationseinheiten (Abteilungen)

oder Kombinationen dieser Kriterien zu gliedern. Für alle definierten „Prüfungsbereiche“ sollten individuelle Audithäufigkeiten festgelegt werden, welche sich am Status und an der Bedeutung der zu auditierenden Prozesse bzw. Bereiche und an den Ergebnissen früherer Audits orientieren müssen. Die Norm gibt uns damit die Freiheit, besonders (z.B. qualitäts-, umwelt-, sicherheits-) relevante Bereiche häufiger zu auditieren als weniger relevante Bereiche. So könnten Sie zum Beispiel unkritische Prozesse/Bereiche nur einmal in drei Jahren und kritische Prozesse/Bereiche mehrmals pro Jahr auditieren um den unterschiedlichen Risiken gerecht zu werden.

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INTERPRETATION DER FORDERUNGEN, WAS MEINT DIE NORM DAMIT

Im Kapitel 8.2.2 fordert die DIN EN ISO 9001: „Ein Auditprogramm muss geplant werden, wobei der Status und die Bedeutung der zu auditierenden Prozesse und Bereiche sowie die Ergebnisse früherer Audits berücksichtigt werden müssen. Die Auditkriterien, der Auditumfang, die Audithäufigkeit und die Auditmethoden müssen festgelegt werden.“ Häufig sind diese Kriterien im Auditprogramm mehr oder weniger nicht präsent, weshalb diese hier exemplarisch hinterfragt werden:

• Status, Bedeutung meint z.B.:
  • die Prozessfähigkeit (cp-Wert)
  • die Prozesskategorie (Führungs-/Kern-/Unterstützungsprozess)
  • die Risikoeinstufung eines Prozesses oder Bereiches
• Auditkriterien ergeben sich aus den Vorgabedokumenten, die dem Audit zugrunde liegen, wie z.B.:
  • QM-Handbuch, Prozessbeschreibung
  • kundenbezogene Dokumente
  • Normen
  • Gesetze
• Auditmethoden beschreiben die operative Vorgehensweise im Audit, wie z.B.
  • das Auditgespräch
  • Stichprobennahme
  • Begehungen

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IM DIALOG: Vom Marketing-Tool zum wertvollen Führungsinstrument - Beachten Sie die Qualitätspolitik

Die Qualitätspolitik ist in jeder Organisation vom ersten Tag an präsent, auch wenn diese nicht explizit ausformuliert wurde, das Verhalten jedes Mitarbeiters definiert diese. Sie spiegelt sich in der Art und Weise, wie Mitarbeiter miteinander umgehen, Informationen austauschen oder wie sie das Qualitätsmanagementsystem stetig verbessern wider. Weshalb fordert die ISO 9001 nun noch eine schriftliche Fixierung? Ihr Ziel ist es, alle Mitarbeiter einzubinden und Ihnen zu vermitteln, was sie verbindet und erfolgreich macht. Des Weiteren sollen Ziele für die Zukunft gesetzt werden. Kunden und sonstige Partner der Organisation gewinnen über die Zahlen hinausgehende Informationen über das Unternehmen und ggf. größeres Vertrauen. Lesen Sie, was Sie bei der Erarbeitung Ihrer Qualitätspolitik berücksichtigen sollten.

ZIELE UND ADRESSATEN DER QUALITÄTSPOLITIK

Die Qualitätspolitik definiert die aktuelle und angestrebte Identität Ihrer Organisation und ist Gegenwart und Zieldefinition zugleich. Verglichen mit der nationalen Politik eines Landes ist die Qualitätspolitik eine Art Verfassung des Unternehmens. Sie dient der Vereinheitlichung des Handelns aller Beschäftigten, indem Sie den mittelfristigen und langfristigen Kurs einer Organisation bestimmt. Die aus der Qualitätspolitik abzuleitenden Zielvorgaben fördern im Gesamtkontext vorteilhaftes Verhalten, sodass gegenwärtig ggf. unterschiedliche Arbeitskulturen in eine zukünftig einheitlichere Kultur zusammengeführt werden.

WAS KENNZEICHNET EINE ANGEMESSENE QUALITÄTSPOLITIK?

Die Qualitätspolitik ist primär nach innen gerichtet. Sie beschreibt die Aufgaben der Organisation und die gewünschte Identität. Leider wird die Qualitätspolitik sehr oft von der obersten Leitung als Marketinginstrument (miss-)verstanden. Solche Qualitätspolitiken entstehen in der Praxis typischerweise als isoliertes Projekt ohne Einbindung in das ganzheitliche Unternehmenskonzept und ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur. Sie werden auf „Hochglanzpapier“ gedruckt und so positioniert, dass die Kunden damit beeindruckt werden können. Falls die Praxis mit der Politik nun wenig gemeinsam hat, kann dieser Schuss nur „nach hinten losgehen“. (...)

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KVP - Aktives Veränderungsmanagement (AVM) - So etablieren Sie wirkliche Kreativität in Ihrer Organisation

„Rekordprämie für Verbesserungsvorschlag“. Diese Schlagzeile hatte eine Pressemitteilung der Merck KGaA vom 06.03.2002. Ein Mitarbeiter des Hauses Merck kassierte rund 312.000,- Euro für seine gute Idee. Der Ideengeber stellte fest, dass innerhalb einer Produktpalette bei der Pigmentproduktion einzelne Arbeitsschritte für alle Produktvarianten in einer Arbeitsanweisung standardisiert und gleich waren. Er konnte nachweisen, dass eine Modifizierung der Arbeitsanweisung und ein dadurch spezieller Zuschnitt auf die einzelnen Produktvarianten zu erheblichen Einsparungen führt. Bereits im ersten Jahr betrugen diese mehr als drei Millionen Euro. Auf den ersten Blick eine tolle Sache. Auf den zweiten Blick tauchen Fragen auf: Wie reagieren die Kollegen auf diese Meldung? Fühlen sich andere Mitarbeiter, die bereits Vorschläge eingereicht hatten noch gerecht behandelt? Muss Kreativität durch die Organisation gesondert bezahlt werden, im Sinne von: „Ohne extra Cash läuft hier nichts mehr“? Damit dies nicht passiert und Kreativität als Konsequenz nicht „befohlen“ werden muss, finden Sie in diesem Artikel eine Anleitung zum aktiven Veränderungsmanagement.

VERBESSERUNG BEDEUTET VERÄNDERUNG UND DAMIT BEWEGUNG

Ideenmanagement setzt die Nutzung des vorhandenen „Human-Potenzials“ voraus. Dies bedeutet: Menschen müssen in Bewegung gebracht werden. Ganz allgemein ist die Motivation eines Menschen dessen wichtigster „Beweggrund“ und damit Auslöser seines Handelns. Im Begriff Motivation steckt das Wort „Motiv“. Welche Motive hat ein Mitarbeiter, Ideen zu produzieren und sein Umfeld zu verändern, was kann Antrieb, kann Motor sein? Für Verbesserungsideen benötigt eine Organisation Mitarbeiter, die eine hinreichende Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit besitzen. Die Leistungsbereitschaft beruht auf bereits vorhandenen Antrieben (intrinsische Motivation) oder betrieblichen Anreizen (extrinsische Motivation). Besonderen Einfluss auf die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter haben die Anreize, welche das Unternehmen für innovative Aktivitäten bereithält. Deren Wirkung hängt natürlich stark von der Bedürfnisstruktur und Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ab.

DER KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGSPROZESS (KVP) - VOM ANREIZ ZUM KULTURELLEN WANDEL

Ein Blick in Organisationen mit einer hohen Ideenquote zeigt drastisch: Nicht nur Abläufe und Anreizstrukturen müssen geändert werden, sondern es muss auch ein radikaler kultureller Wandel vollzogen werden. Dieser betrifft die handelnden Personen, aber auch die Organisation selbst. Die wesentlichen Eckpunkte einer umfassenden Betrachtungsweise zur Implementierung eines wirksamen Innovationsmanagements erstrecken sich auf die leistungsbezogenen Kriterien: (...)

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QM und MANAGEMENT: Führungsprozess Personalentwicklung - so organisieren Sie Weiterbildungen erfolgreich und effizient

Autogenes Training, Felsenklettern, über das Feuer laufen und sich in Teamentwicklungsgruppen gegenseitig auf die Schultern klopfen - aber, wofür war diese Schulung nochmal gedacht? Wenn eine Organisation ihre Mitarbeiter unüberlegt zu Kursen schickt, damit diese Zertifikate sammeln, verschwendet sie in der Regel Zeit und Geld. Hier hilft Ihnen eine systematische Weiterbildungsplanung, um die beschränkten Ressourcen gezielt und nutzbringend einzusetzen. Eine sorgfältige Bestandsaufnahme und eine klare Zielsetzung sind Voraussetzungen für den Erfolg. "Return on Education" - wenn wir dies aus diesem Blickwinkel betrachten, können wir sogar die oberste Leitung von mehr Investition in Weiterbildung überzeugen! Weiterbildung gehört zum Berufsalltag, muss jedoch sorgfältig geplant werden. Lesen Sie hier, wie.

WEITERBILDUNG GANZHEITLICH UND ZUKUNFTSORIENTIERT DEFINIEREN

Ganzheitliche Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung sollte nicht nur ökonomische, sondern auch pädagogisch-psychologische Kategorien umfassen und sich an zukunftsgerichteten Unternehmenszielen ausrichten: Oberstes Ziel der Personalentwicklung ist es, aktiv und nicht als Reaktion auf kurzfristige Trends Ihre personellen Ressourcen gezielt zu entwickeln und so strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erlangen. Es geht dabei also um die Klärung der quantitativen und qualitativen Anforderungen im Zusammenhang mit dem heutigen Bildungsstand und um die Frage nach den Anforderungen, denen die Organisation und damit die Belegschaft in 3, 5 oder 8 Jahren genügen muss.

BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG SYSTEMATISCH ORGANISIEREN

Bereits das Argument der positiven Wirkung, die eine aktive Personalentwicklung auf die Motivation und Arbeitseinstellung der Mitarbeiter und das Klima der betrieblichen Zusammenarbeit hat, relativiert die Einschätzung der Höhe der notwendigen Ausgaben für die Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter. Eine die Zukunft gestaltende Weiterbildungsorganisation ist daher eine herausragende Aufgabe für Unternehmer und deren Führungskräfte. Diese zukunftsorientierte Vorgehensweise erfordert ein systematisches Herangehen, mit einer professionellen Planung und Organisation. Das Vorgehen der Wahl ist, wie in vielen Bereichen der stetigen Verbesserung, die Systematik am so genannten PDCA-Regelkreis des Qualitätsmanagements zu orientieren. (...)

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