Einführung KVP Methode : So implementieren Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP KAIZEN nachhaltig in Ihre Organisation!

Eine unkoordinierte Einführung der KVP Methode ohne ausreichend geschulte Mitarbeiter kann meist nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. Als erste Voraussetzung gilt es allen beteiligten Mitarbeitern die Definition des Begriffs nahe zu bringen, denn bereits hier kommt es oftmals zu Missverständnissen und Fehldeutungen! In vielen Unternehmen herrscht die Meinung vor, dass Maßnahmen, die im Rahmen der Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP zu Stellenabbau oder einer Erhöhung des Arbeitspensums des einzelnen Mitarbeiters führen. Herrschen solche Vorstellungen im Unternehmen vor, wird es selbstverständlich schwierig oder gar unmöglich den Nutzen des Konzepts KVP zu erkennen oder den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess umzusetzen. Im Folgenden beschreiben wir Ihnen welchen Nutzen KVP für Ihr Unternehmen hat und warum sich die Umsetzung lohnt.

VORLAGE:

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Gründe für das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung

Es gibt unterschiedliche Beweggründe für eine Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP und je nach Branchen- oder Unternehmenstyp kann die KVP Umsetzung unterschiedlich motiviert sein. Als Grundgedanke lässt sich aber festhalten, dass jedes Produkt, jede Dienstleistung und jede Organisationsform sobald Sie vollendet sind bereits zu veralten beginnen und früher oder später durch Neues ersetzt werden müssen, wenn die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden soll. Dies ist auf Marktdynamik, kontinuierliche Veränderungen der Anforderungen der Kundschaft oder die Änderung der Gesetzeslage zurückzuführen. Ständige Verbesserungen machen es möglich diesem Verfall entgegenzuwirken und zu verhindern, dass Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen plötzlich völlig veraltet sind und nicht mehr den Anforderungen des Marktes oder den allgemeinen Qualitätsansprüchen genügen. Die Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP lässt sich somit als Reaktion auf die Veränderungen und Verschärfungen der externen Bedingungen interpretieren.

Wie funktioniert ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess?

Vereinfacht könnte man sagen, dass Mitarbeiter im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP mögliche Probleme an Ihrem Arbeitsplatz erkennen, benennen und Verbesserungs- bzw. Änderungsvorschläge zur Behebung dieser Probleme einbringen. Dies allein genügt aber nicht, denn wenn es keine entsprechenden Organisationsstrukturen gibt, bleibt auch die Motivation zur Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen oder die Umsetzung dieser Vorschläge schnell auf der Strecke. Eine systematische Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP ist also nötig:

• Intuitiver Ansatz: Mitarbeiter schildern Probleme aus der Praxiserfahrung in der täglichen Arbeit
• Beobachtender Ansatz: Über Begehungen werden Verbesserungspotenziale von unabhängigen Projektgruppen identifiziert
• Analytischer Ansatz: Über Kennzahlen und andere Daten werden alle Prozesse und Arbeitsschritte ständig kontrolliert und so mögliche Anknüpfungspunkte für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess erkannt

                       

KVP Implementierung: Die Startphase - KVP sichtbar starten

Zum Start der Einführung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP gehört eine Informationsveranstaltung, die den Kickoff des Projekts darstellt und in der alle Mitarbeiter im Unternehmen von der Unternehmensführung über Inhalte, Ziele und Maßnahmen im Rahmen der Umsetzung von KVP ins Bild gesetzt werden. Zusätzlich sollten Sie die wichtigsten Informationen auch nochmals über Handzettel, Broschüren und Aushänge am Schwarzen Brett für alle Mitarbeiter sichtbar machen. Planen Sie Zeitpunkt, Ort und Dauer dieser Informationskampagne unbedingt ein, wenn Sie die KVP Umsetzung planen!

                                                        

Im nächsten Schritt müssen die Verantwortlichkeiten im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess festgelegt und Personen benannt und informiert werden, die mit diesen Verantwortlichkeiten ausgestattet werden und Aufgaben bei der Umsetzung der KVP Methode übernehmen. Hierzu gehören insbesondere Moderatoren für die Projektsitzungen und Koordinatoren. Diese sollten auch vor Übernahme von Tätigkeiten entsprechend, z. B. im Einsatz von Moderationstechniken oder Problemlösungsstrategien, geschult werden, damit eine reibungslose und effektive Implementierung der KVP Methode sichergestellt werden kann.

KVP Implementierung: Die Integrationsphase - KVP anwenden

Trotz der simplen Grundintention der KVP Methode ("denke darüber nach wie du täglich etwas besser machen kannst") gestaltet sich die Umsetzung doch nicht so unkompliziert, wie oftmals gedacht. Zuerst ist hierzu ein Blick auf die Kultur des Unternehmens gefordert, denn die Unternehmensführung muss genau hinterfragen, ob Sie die Zielsetzung verfolgen möchte Ihre Mitarbeiter zu mitdenkenden und kritischen Teilhabern am Produktions- bzw. Dienstleistungserstellungsprozess zu machen, die im Rahmen Ihrer Qualifikation auch eigene Maßnahmen umsetzen. So kann es zu Problemen kommen, da jeder Mitarbeiter Probleme und deren Lösung anders angeht, als es z. B. der Vorgesetzte erwartet hätte. Daher kann es sinnvoll sein, die entsprechenden Mitarbeiter direkt vor Ort an Ihrem Arbeitsplatz für die KVP Umsetzung zu schulen und über die Umsetzung von Pilotprojekten Erfahrungen und Probleme zu sammeln, die später eine flächendeckende Einführung der KVP Methode im gesamten Unternehmen vereinfachen. Durch verschiedenen Maßnahmen lässt sich die Implementierung der KVP Methode stützen:

• Einsatz von beobachtenden Maßnahmen, wie z. B. Suche nach Verschwendungen oder der Analyse von Prozessen mit der 5S-Methode
• konstante Schulung zusätzlicher Moderatoren
• Aufbauschulungen für alle an der KVP Umsetzung beteiligten Mitarbeiter, um die Kenntnisse zu verfestigen und eventuell zu vertiefen

KVP Implementierung: Die Stabilisierungsphase - Der KVP Alltag

Bei der Anwendung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP muss immer beachtet werden, dass hier niemals der kurzfristige Erfolg, z. B. durch eine Profitsteigerung im Vordergrund steht, sondern die Stabilisierung oder Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen oder hergestellten Produkte! Liegt der Fokus zu sehr auf der Steigerung des wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs kann es zu einer aktionistischen, unkoordinierten und damit nicht zielführenden Umsetzung der KVP Methode in Ihrem Unternehmen kommen. Halten Sie sich immer vor Augen, dass Sie über eine hohe Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität einen Wettbewerbsvorteil erreichen können, der im Gegensatz zu einer kurzfristigen Profiterhöhung, nachhaltig für wirtschaftliche Stabilität und Konkurrenzfähigkeit Ihres Unternehmens sorgt. Um den vollen Nutzen der KVP Methode erzielen zu können, muss also eine innere Haltung im Unternehmen erzeugt werden, die auf Qualität als entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg baut. Setzen Sie eine solche Haltung z. B. über die folgenden Maßnahmen um:

• stetige Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation im Unternehmen
• ständige KVP Qualifizierungen bzw. Schulungen für alle Mitarbeiter
• Begleitinformationen zu laufenden KVP Projekten oder Maßnahmen, die im Rahmen der Umsetzung der KVP Methode ergriffen werden
• Anregung des ständigen KVP Erfahrungsaustauschs zwischen verschiedenen Abteilungen oder gar Standorten
• regelmäßige Abstellung der KVP Moderatoren für außerbetriebliche KVP Veranstaltungen bzw. Schulungsmaßnahmen

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP folgt dem PDCA

Der nächsten Abbildung können Sie den Ablauf der KVP Methode entnehmen. So findet die Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Rahmen eines Kreislaufsystems statt. Damit wird dafür gesorgt, dass der Verbesserungsprozess ständig neu durchlaufen wird und auch Prozesse in denen es bereits zu Verbesserungen kam, weiterhin überprüft und auf neue Verbesserungspotenziale hin untersucht werden. Beim zu Grunde gelegten Kreislaufsystem handelt es sich um den PDCA-Zyklus:

                       

Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden zuerst alle Ideen, Probleme und Verbesserungsvorschläge gesammelt und und auf Tauglichkeit bzw. Realisierungsmöglichkeiten hin untersucht. KVP-Projektteams werden nun damit befasst für die tauglichen Ideen und Probleme Umsetzungsvorschläge und -konzepte zu entwickeln. Alle erarbeiteten Maßnahmen werden detailliert dokumentiert und anschließend im Unternehmen umgesetzt. Die Ergebnisse, die aus den eingereichten Ideen und Problemen resultieren werden nun nochmals geprüft. Über Informations- und Messsysteme, die auf aussagefähigen Kennzahlen beruhen, lassen sich Ergebnisse messbar und damit Erfolge sichtbar machen. Die Visualisierung der Erfolge ist wichtig für die Anerkennung der Arbeit des Projektteams wirkt sich aber gleichzeitig auch positiv auf die Akzeptanz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess im gesamten Unternehmen aus!

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Resümee der Vorteile- oder hat KVP auch Nachteile?

Vor Beginn der direkten Einführung und auch in der Anfangsphase gestaltet sich die KVP Methode sehr aufwändig, da es zu allererst nötig ist alle Mitarbeiter vom Nutzen der KVP Methode zu überzeugen. Die Ausbildungen, Schulungen und Besprechungen zur Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess machen ebenfalls einen hohen Aufwand an Zeit und Personal nötig. Doch die Ergebnisse der Umsetzung der KVP Methode rechtfertigen diesen Aufwand! So wurde von der Unternehmensberatung Agamus (Fröschle, 1996) im Rahmen einer Studie zum Thema KVP untersucht welche Auswirkungen Unternehmen selbst durch die Umsetzung der KVP Methode wahrgenommen haben. Folgende Ergebnisse der Umsetzung von KVP im Unternehmen ergaben die Befragungen im Rahmen der Studie:

• Kostensenkung durch Abbau von Verschwendung (98%)
• Höhere Liefer- und Terminzuverlässigkeit über Durchlaufzeitensenkung (94%)
• Verringerung des Lagerbestands an Fertigwaren bzw. Rohteilen (80%)
• Senkung der Quote von Nacharbeit und Ausschuss (71%)

Zusätzlich kam es zu Verbesserungen, die schwer zu quantifizieren sind und oftmals nur subjektiv im einzelnen Unternehmen wahrgenommen werden, wie z. B. höhere Motivation der Mitarbeiter, stärkere Unternehmensidentifikation, Verbesserung der Arbeitsatmosphäre oder ein gestiegenes Bewusstsein für die Abläufe und möglichen Probleme innerhalb des eigenen Unternehmens. In manchen Betrieben führte die Umsetzung der KVP Methode gar zur Steigerung des Anteils an Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter und damit zu einer Entlastung der Führungskräfte.

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IM DIALOG: Austausch und Aufbewahrung von elektronischen Dokumenten - in diesen Fällen tangiert Sie das Signaturgesetz

Versendet oder empfängt Ihre Organisation Rechnungen per E-Mail? Falls ja, sollten Sie diesen Bericht lesen, denn dann muss Ihre Buchhaltung einiges beachten. Im schlimmsten Fall droht dem Rechnungsempfänger nach aktueller Gesetzeslage die Streichung des Vorsteuerabzugs! Falls Sie Aufzeichnungen nur in elektronischer Form speichern, gilt die gleiche Vorsicht. Hier stellt sich die grundsätzliche Frage der „Zulässigkeit“ und weiterhin die der „Beweisführung“ im Einzelfall.

BEWEISKRAFT ELEKTRONISCHER DOKUMENTE NACH GELTENDEM RECHT

Eine exponierte Stellung unter den Dokumenten nehmen die so genannten Urkunden ein. Allgemein ausgedrückt sind dies solche Dokumente, die bestimmt und geeignet sind, durch ihren gedanklichen Inhalt eine rechtlich erhebliche Tatsache zu beweisen. Ein Abnahmeprotokoll würde somit sicherlich den Charakter einer Urkunde erhalten. Durch diese besondere Stellung einer Urkunde muss diese den folgenden wesentlichen Anforderungen genügen:

Dem Nachweis der Authentizität, der in idealer Weise durch Unterschriften der Aussteller geführt wird.

Der Integrität des Dokumentes, die typischerweise durch die Erkennbarkeit einer Veränderung (radieren, abschneiden, durchstreichen, ergänzen) gegeben ist.

In der Praxis bedeutet dies, dass die Echtheit einer elektronischen Erklärung auf Grund des Fehlens einer Unterschrift und der einfachen, nicht nachvollziehbaren Veränderbarkeit grundsätzlich erst mal bewiesen werden muss.

DIE ANFORDERUNG AN ELEKTRONISCHE URKUNDEN HEIßT SIGNATUR

Elektronische Signaturen wurden also geschaffen, um auch bei elektronischen Mitteilungen eine besondere Sicherheit hinsichtlich der Authentizität des Erklärenden und der Integrität der Erklärung zu gewährleisten. Das deutsche Signaturgesetz unterscheidet verschiedene elektronische Signaturen - einfache, fortgeschrittene und qualifizierte Signaturen. Eine elektronische Rechnung muss z.B. eine qualifizierte elektronische Signatur tragen. Der Rechnungsempfänger muss zusätzlich: (...)

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QM IN DER ANWENDUNG: Mit ISO zu mehr Aufträgen - so verbessern Sie die Qualität Ihrer kundenbezogenen Auftragsprozesse

„VDA verabschiedet Leitfaden mit Grundsätzen zur Reduzierung des Aufwandes im Angebotsprozess für neue Produkte“, so lautet eine aktuelle Schlagzeile auf der Internetplattform des Verbands der Automobilindustrie (VDA). Hersteller und Zulieferer haben sich unter dem Dach des VDA auf sechs gemeinsame Grundsätze verständigt, um gerade in der Krise Schwerpunkte zu setzen. Dass dies auch in anderen Wirtschaftszweigen nötig ist, zeigt das Ergebnis einer aktuellen VDI-Studie: „Das Angebotsmanagement wird bei den meisten Unternehmen nicht nach neuesten Erkenntnissen optimiert“. So führt z.B. ein Viertel der Unternehmen kein regelmäßiges Erfolgscontrolling durch. Und dies obwohl in den meisten dieser Unternehmen Verfahrensvorschriften für das Angebotsmanagement existieren! Wie Sie Ihre Vertriebsprozesse „tunen“ können um deren Qualität zu steigern, lesen Sie auf den folgenden beiden Seiten.

VORLAGE:

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BEWEGGRÜNDE FÜR EIN PROFESSIONELLES VERTRIEBSMANAGEMENT

Die meisten Organisationen müssen sich der Problematik stellen, dass nur ein begrenzter Teil der erstellten Angebote zu einem Auftrag führt. Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an den Angebotsprozess:

• Der Aufwand für das Angebot sollte einerseits so gering wie möglich sein, um nicht zu viel Leistung in verlorene Angebote zu stecken.
• Das Angebot muss jedoch sicherstellen, dass die Organisation keine Versprechungen leistet, die nicht einzuhalten sind bzw., dass durch Angebotsinhalte keine Kosten/Aufwände entstehen, die das Geschäft unrentabel machen.

Die Definition von Prozessvorgaben zur Sicherstellung der gleichbleibenden Qualität der Angebote ist also unumgänglich. Die Einhaltung von „Angebotseckpunkten“ gehört genauso zu solchen Vorgaben, wie die Festlegung von Zuständig- und Verantwortlichkeiten.

VORGABEN DER ISO 9001:2008 FÜR DEN VERTRIEBSPROZESS

Die ISO 9001:2008 fasst die Vorgaben für den Vertriebsprozess im Kapitel 7.2 Kundenbezogene Prozesse zusammen: Lt. Kap. 7.2.1 gilt es die Anforderungen in Bezug auf das Produkt zu berücksichtigen, indem

• die vom Kunden festgelegten Anforderungen erfragt werden (einschließlich der Anforderungen hinsichtlich Lieferung und Tätigkeiten nach der Lieferung),
• vom Kunden nicht angegebene Anforderungen ermittelt werden (falls diese für den festgelegten oder den beabsichtigten Gebrauch relevant sind),
• gesetzliche und behördliche Anforderungen bestimmt werden (soweit diese auf das Produkt zutreffen) und
• alle weiteren Anforderungen aufgenommen werden (welche die Organisation selbst als notwendig erachtete).

Lt. Kap. 7.2.2 muss vor dem Eingehen einer Lieferverpflichtung gegenüber dem Kunden bewertet werden, ob die Organisation in der Lage ist, diese Anforderungen umzusetzen indem Sie sicherstellt, dass (...)

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QM UND FÜHRUNG: Mit Hoshin Kanri von „Mission“ zu „Aktion“ - so bauen Sie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung auf

Die weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise hat zu einer weit verbreiteten Verunsicherung in Hinblick auf die weitere Entwicklung von Managementstrategien geführt. Der LKW-Hersteller Volvo (um ein Beispiel für die Dramatik zu nennen) verzeichnete im dritten Quartal 2007 ca. 42.000 Bestellungen. Im dritten Quartal 2008 waren es gerade noch 115 (Handelsblatt, 24.10.2008). Dies ist natürlich ein Extremfall. Trotz allem ist die Auftragslage vieler Industrieunternehmen in Deutschland ebenfalls noch immer problematisch. Die Frage ist nun, ob diese Situation auf Unternehmensebene zu einer (Rück-)Orientierung auf das „angelsächsische, auf kurzfristig erzielbare Erträge setzende Modell“ des Shareholder Values führen wird. Wollen Sie dies für Ihre Organisation sicher vermeiden, steht Ihnen ein Denkmodell zur Verfügung, das wir Ihnen hier vorstellen wollen, welches Policy Deployment oder Hoshin Kanri genannt wird. Dabei handelt es sich um eine erfolgreiche Methode zur nachhaltigen Umsetzung von Zielsetzungen in die Praxis.

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ENTWICKLUNG UND QM-ELEMENTE DES HOSHINMANAGEMENTS

Das Hoshin-Management ist unmittelbar mit der Entwicklung der Ideen und Konzepte des Total Quality Management (TQM) in Japan entstanden, um die strategischen Organisationsziele systematisch und nachhaltig in die operative Praxis umzusetzen:

Ho = Richtung
Shin = Nadel
Kanri = Management und Steuerung

Hoshin Kanri = Management und Steuerung des Unternehmenskompasses oder -fokuses.

Hoshin Kanri stellt hierzu standardisierte Werkzeuge zur Schritt-für-Schritt Unternehmensplanung, d.h. der Einführung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und deren Erfolgskontrolle zur Verfügung. Diese Ausrichtung wird durch drei Management- Elemente erreicht:

1. Daily Management Jeder Mitarbeiter, jedes Team hat klare und verständliche Ziele, auf die das tägliche Handeln ausgerichtet ist. Grundlage dieser Denkweise sind unterschiedliche Verfahren und Methoden zur (Selbst-) Kontrolle im Arbeitsprozess.
2. Cross Functional Management Dies bezieht sich auf horizontale (abteilungsübergreifende) Aktivitäten und Abstimmungsprozesse zwischen den innerbetrieblichen Kunden und Lieferanten. Die Definition horizontaler Abstimmungen und Vereinbarungen gilt im Hoshin Kanri als einer der wesentlichsten Schwerpunkte bei Zielbildungsprozessen.
3. Hoshin Management Dies setzt auf eine systematische vertikale Koordination der Unternehmensleitung, um alle Aktivitäten des Unternehmens auf die gleichen übergreifenden Unternehmensziele hin auszurichten. Die Umsetzung erfolgt mit Hilfe von sieben Planungstools, die Führungskräfte und Mitarbeiter auf die mittelfristigen und jährlichen Durchbruchziele (breakthroughs) hin orientieren.

DIE GRUNDSTRUKTUR DES PROZESSES NACH HOSHIN KANRI

Der Gesamt-Prozess besteht aus einer ersten längerfristig orientierten Phase mit dem Ziel der Visions-Arbeit über drei bis fünf Jahre und den jährlichen KVP-Maßnahmen unter Nutzung des PDCA-Denkens.

1. PHASE I - längerfristige Planung Entwicklung einer „Visions- und Zielegemeinschaft“ im Top-Management. Aufgabe ist die Definition von Visionen und Durchbruchzielen für den Zeitraum von drei bis fünf Jahren zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges und Ableitung von Jahreszielen zur operativen Steuerung aller Mitarbeiter.
2. PHASE II - Hoshin-Kernprozesse Das Bindeglied der Phasen 1 und 2 sind die Jahresziele. Aus diesen werden dann Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele mit den relevanten Messgrößen abgeleitet. In den weiteren Schritten erfolgt die operative Zielumsetzung in den jeweiligen Bereichen. Im Rahmen von „Zwischen- Reviews“ werden die Zwischenergebnisse sowie die Richtigkeit der eingeleiteten Prozessoptimierungen in gemeinsamen Meetings überprüft.

Das Jahresmeeting dient zur Überprüfung der Jahresziele, aber auch der Gültigkeit der Durchbruchziele bzw. der Vision. (...)

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