Lieferantenmanagement / Lieferantenbewertung ISO 9001 : Mit Lieferantenaudit zur Optimierung Ihrer Beschaffungsprozesse!

Vor den Zeiten globalisierter Märkte war die Fülle an Lieferanten und Produkten für den Einkäufer noch problemlos zu überblicken, doch die immer weitere Verzweigung der Unternehmen und die Erschließung immer neuer Absatzmärkte führt zu steigendem Erlös- und Kostendruck. Viele Unternehmen reagieren darauf, indem Sie die Suche nach Zulieferern auf weitere Teile der Welt ausweiten und somit Ihre Beschaffungsprozesse ständig weiter internationalisieren. Der Aufschwung in den Schwellenländern, besonders in Südamerika und Asien, fördert diese Entwicklung und steigert die Komplexität im Bereich Lieferantenmanagement / Lieferantenbewertung ISO 9001 noch. Aufgrund dieser Entwicklungen sollten Sie die strategische Ausrichtung Ihrer Beschaffungsprozesse am Entwicklungsprozess Ihrer Lieferanten ausrichten und dazu das Werkzeug Lieferantenaudit nutzen bzw. dessen Anwendung vertiefen. Der folgenden Abbildung können Sie den Ablauf eines Lieferantenaudit entnehmen:

                      

Keine maßgeschneiderte Beurteilung?

Durch eine Verringerung der Fertigungstiefe in Ihrem Unternehmen erhöht sich der Verwaltungsaufwand für Ihre Beschaffungsprozesse und eine wirkungsvolle Überwachung der Wertschöpfungskette auf mögliche Abweichungen gestaltet sich zunehmend schwieriger. Der Qualitätsbegriff im Einkauf beschränkt sich meist nur auf Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, wie termingerechte Lieferung, niedriger Preis oder Qualität des Produktes. Diese Eigenschaften werden mit eindimensionalen Kennzahlen gemessen und sind daher meist nicht in der Lage die Anforderungen an einen komplexen Qualitätsbegriff, der nachhaltige und langfristige Qualität zu beschreiben vermag, zu erfüllen.

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Herausforderung für den Einkauf

Zur nachhaltigen Sicherung der Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Sie von Zulieferern beziehen, sollten Sie zu einer komplexeren und wirkungsvolleren Methode der Lieferantenbewertung greifen. Nutzen Sie hierzu die SWOT-Analyse (Strenghts-, Weaknesses-, Opportunities-, Threats-Analyse) mit der Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihrer Zulieferer und Lieferanten anhand von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Partners abschätzen und die Analyseergebnisse zur Entscheidungsfindung bezüglich einer möglichen Kooperation heranziehen können.

                      

Bewertungskriterien im Lieferantenaudit

Legen Sie verbindliche Bewertungskriterien für die Durchführung Ihres Lieferantenaudit fest und gewichten Sie die erhaltenen Antworten mittels Punkteskala nach Grad der Erfüllung des jeweiligen Kriteriums. Nur so gelangen Sie zu belastbaren und aussagekräftigen Ergebnissen, die eine realistische Bewertung Ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Lieferanten zulassen!

VORLAGE:

Zur Umsetzung Ihres Lieferantenmanagements bieten wir Ihnen das passende Vorlagenpaket!

Legen Sie Ihr Augenmerk beim Lieferantenaudit besonders auf die Qualitätsfähigkeit Ihrer Lieferanten. Eine zu starke Einbeziehung bereits vorhandener Qualitätszertifizierungen macht in diesem Hinblick wenig Sinn, da ein Großteil aller Unternehmen bereits die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die sie von Lieferanten beziehen, bewerten und Sie so bereits bestehende Qualitätsaussagen, ob positiv oder negativ, doppelt bewerten würden.
 Im Folgenden haben wir für Sie einige typische Kriterien, die Sie für eine zielführende Bewertung im Rahmen Ihres Lieferantenaudit nutzen können, aufgestellt:

1. Eindruck (gesamt) und Standortbedingungen des Betriebs:
   Hierbei sollten Sie besonders auf Infrastruktur, Patentrechte, Ausmaß branchenübergreifende Aktivitäten, sowie mögliche politische und humanitäre Risiken achten
2. Kommunikation (intern sowie extern):
   Hier betrachten Sie die Ausgestaltung der Organisationsabläufe innerhalb des Unternehmens, aber auch die Anbindung an den Kunden und die Struktur der elektronischen Datenverarbeitung (EDV)
3. Anlagen-, Maschinenausstattung und Fertigung:
   Bei Beziehung von Materialien oder Vorprodukten kommt der Bewertung der Produktionsabläufe im Zuliefererunternehmen natürlich besondere bedeutung zu. Achten Sie hier auf Gestaltung der Produktion, Ausmaß der Flexibilität für mögliche Rüstprozesse und den allgemeinen Umfang der technischen Leistungsfähigkeit
4. Beherrschung der Prozesse im Rahmen des Qualitätsmanagements:
   Hier sollten Sie feststellen, welche Kennzahlen zur Bewertung der Prozesse existieren und herangezogen werden und welches Maß an Verschwendung im Unternehmen herrscht. Darüber hinaus ist eine Feststellung der Prozesskosten sinnvoll
5. Einrichtungen und Mittel zur Prüfung:
   Hier geht es um die Feststellung der Prüfmittelfähigkeit
6. Prüfungen:
   Stellen Sie fest, ob Prüfungen im Zuliefererunternehmen unter Bedingungen stattfinden, die belastbare Prüf- und Messergebnisse erlauben
7. Mitarbeiterqualifikation:
   Hier spielen Faktoren, wie Flexibilität, Motivation, Qualifikationsstand, Sauberkeit und Ordnung eine wesentliche Rolle
8. Zuverlässigkeit des Lieferanten in der Vergangenheit:
   Evaluation der bisherigen Erfahrungen mit dem jeweiligen Lieferanten auf Basis der festgelegten Qualitätsstandards aus der geschlossenen Qualitätssicherungsvereinbarung

Visualisierung von Auditergebnissen

Eine Darstellung der Ergebnisse sollte in zwei verschiedenen Varianten erfolgen. Einerseits sollten Sie die Ergebnisse des Lieferantenaudit aufgeschlüsselt in die Einzelkriterien darstellen und diese auch dem Lieferanten aushändigen, damit dieser mögliche Schwächen direkt erkennen und Korrekturmaßnahmen einleiten kann. Zur Visualisierung der einzelnen Ergebnisse eignet sich das folgende Netzdiagramm, in dem alle Kriterien zusammen mit den jeweiligen Bewertungen aus Ihrem Lieferantenaudit dargestellt werden.

                       

Andererseits sollten Sie die Aussagen und Ergebnisse zu den einzelnen Bewertungskriterien zu einer Gesamtbewertung, z. B. in Form eines Punktesystems von 1 bis 10 zusammenfassen. Diese Gesamtbewertung können Sie anschließend als Grundlage für Ihre Entscheidungsfindung zur weiteren oder zukünftigen Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Lieferanten nutzen. So schaffen Sie es mithilfe eines durchdachten Konzepts für Ihr Lieferantenaudit für Mehr Effektivität im Bereich Lieferantenmanagement / Lieferantenbewertung ISO 9001 zu sorgen!

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IM DIALOG: Das betrifft Sie: 2008 ändert sich die ISO 9000!

Nach einem „Refresher“ der DIN EN ISO 9000 in 2005 arbeiten die Gremien ISO/TC 176/SC 1 und 176/SC 2 kräftig weiter an der ISO 9000-Familie, um diese den aktuellen Anforderungen anzupassen. Vermutlich stellen Sie sich nun die Frage: Bedeutet dies für mich neuen Aufwand? Wie so oft lautet auch hier die Devise: „Wer nicht handelt wird behandelt“. Wirken Sie doch einfach bei der Normenarbeit mit und verhindern Sie das Schlimmste!

STAND DER DINGE IN DER ISO 9000- FAMILIE

Im Fall der ISO 9001 gibt es große Fortschritte und kaum Differenzen zwischen den Beteiligten. Deshalb wurde beschlossen, das ursprünglich geplante 2. CDStadium auszulassen und statt dessen kurzfristig ein ISO/DIS 9001 zu veröffentlichen. Die Freigabe der fertigen, modernisierten DIN EN ISO 9001 ist für Oktober 2008 vorgesehen. Da es sich bei der ISO 9004 nach derzeitiger Planung um eine „Totaloperation“ handelt, wird deren überarbeitete Version frühestens im August 2009 veröffentlicht werden. Angesichts des geringen Entwicklungsstands der ISO 9004 wird ein CD der 9000 bis auf weiteres zurückgestellt. Wir halten Sie auf dem Laufenden.

DER ISO 9000-ZUG IST ALSO NOCH NICHT ABGEFAHREN

Alle interessierten Kreise haben die Möglichkeit, ja sogar das Recht, durch Mitarbeit im Normenausschuss auf die Gestaltung der Normen Einfluss zu nehmen. (...)

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QM IN DER ANWENDUNG: „Aus einer Kartoffel macht man keinen Diamanten“. Dies hat weitreichende Bedeutung für das Management Ihrer personellen Ressourcen

„Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“. So oder ähnlich lauten viele „Volksweisheiten“, die das Thema Kompetenz pointieren. Meistens liegt in solchen Aussagen auch ein wahrer Kern. Im Zusammenhang mit dem Management der personellen Ressourcen einer Organisation beschreibt dies einen Kardinalsfehler: Bei der Personalauswahl wird häufig schludrig gearbeitet. Die Folge: Personen werden oft mit Aufgaben betraut, für die Sie nicht geeignet sind! Und schon müssen kostenintensive „Reparaturmechanismen“ gestartet werden. Hier lesen Sie, wie es besser laufen kann.

PERSONALAUSWAHL, DIE VERNACHLÄSSIGTE INVESTITION

Mit wie viel Sorgfalt wird über Investitionen entschieden, wenn es sich um Anlagentechnik, Maschinen oder Gebäude handelt? Welche Hierarchieebene hat bei diesen Entscheidungen das letzte Wort? Wie viele Personentage werden in Investitionsprojekten als nötig betrachtet, um eine Entscheidungsgrundlage zu liefern? Warum wird dies bei Personalentscheidungen oftmals sehr viel lockerer gehandhabt? Da wird durch den Chef gern „wegdelegiert“ an Hierarchieebenen, die mit Personalentscheidungen wenig Erfahrung haben. "Die Menschen sind weniger veränderbar als wir glauben", schreiben die Autoren Marcus Buckingham und Curt Coffman in ihrem Buch "Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln" (Campus 2002). Werden bei der Investition von Maschinen Fehlentscheidungen getroffen, dann können diese nachgebessert werden. Bei Menschen ist dies jedoch nicht so ohne weiteres möglich! Deshalb müssen Sie in Ihren Personalauswahlprozess investieren, um diese Probleme zu vermeiden.

GRUNDLAGE SIND DIE ANFORDERUNGEN

Wer nicht weiß, was er will, muss sich nicht wundern, wenn er etwas ganz anderes bekommt. Da dies für jede Art von Zielen gilt, gilt es natürlich auch für die Personalauswahl. Bei der Personalauswahl ist unser Ziel die bestmögliche Besetzung der vakanten Position. Was verstehen wir unter "bestmöglich"? "Bestmöglich" kann in diesem Kontext nur bedeuten: Der Bewerber erfüllt die Anforderungen, die in der jeweiligen Position über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

DAS (STELLEN-)ANFORDERUNGSPROFIL

Für das Auswahlverfahren wäre es nicht schlecht, wenn Sie die Anforderungen an eine Position (vor allem die kritischen) kennen würden. Ebenfalls wichtig ist es, diese von weiteren Merkmalen zu trennen, die in der jeweiligen Position vielleicht nützlich oder nur wünschenswert, aber nicht wirklich entscheidend sind. Dazu sollten Sie die Anforderungen an den Bewerber in Kategorien einteilen: Kenntnisse und Qualifikation, Kompetenzen und Merkmale, Berufs- und Lebenserfahrungen. Unter Kenntnisse und Qualifikation... ... erfassen Sie Vorgaben zum Fachwissen, die ein Bewerber mitbringen muss. Hier sollten die Anforderungen in Sachen berufsspezifische Fachkenntnisse, Ausbildung, technische Fähigkeiten, Sprachkenntnisse etc. stehen. (...)

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NORMEN: Implementierung von Managementsystem-Normen - nun hilft Ihnen die ISO weiter

Sie tragen sich mit dem Gedanken der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems? Na klar, da wählen Sie die DIN EN ISO 9001:2000 als Normenwerk! Grundsätzlich ist nichts gegen diese Vorgehensweise einzuwenden. Nur werden Sie unausweichlich mit dem Problem konfrontiert, dass uns die 9001 nur sagt, "was" wir tun müssen, aber leider nicht "wie" wir etwas tun müssen. Dieses Problem hat auch die ISO erkannt und bietet Ihnen zusätzliche Unterstützung. Wir zeigen Ihnen, wo Sie diese finden.

DIE ROLLE UND KOMPETENZ DER ISO

Prinzipiell kann niemand dazu gezwungen werden, sich an eine Norm für ein Managementsystem zu halten. Trotz allem sind einige Normen stärker als Gesetze: Wer sie nicht befolgt, den bestraft der Markt (bzw. der Kunde). Zu einer solchen gewichtigen Norm hat sich die Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001 in einigen Gebieten entwickelt. Viele große Firmen akzeptieren nur die Zulieferer, die die ISO 9001-Vorgaben erfüllen. Somit hat die ISO einiges an Macht in den Händen. Diese teilt sich die ISO mit den beiden weiteren großen internationalen Normenorganisationen, ITU und IEC. Die Internationale Fernmeldeunion (ITU) beschäftigt sich, wie ihr Name sagt, mit der Telekommunikation, die Internationale Elektrotechnische Kommission (IEC) mit Elektro- und Informationstechnik. (...)

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