QM Anwendung: Lieferantenauswahl / Lieferantenbewertung als Bestandteil strategischer Unternehmensführung

Nicht jedes Teil oder Vorprodukt kann vom produzierenden Unternehmen selbst hergestellt werden, deshalb nutzt man diverse Zulieferfirmen. Durch Arbeitsteilung, bei der sich jedes Unternehmen auf seine Kernkompetenzen beschränkt, entsteht so später das Endprodukt. Dies führt gegenwärtig zu einer immer geringeren Fertigungstiefe, wodurch dem Einkauf eines Unternehmens eine immer größere Bedeutung zukommt. Kernaufgabe des Einkaufs ist die Sicherstellung der Qualität der eingekauften Teile und Materialien. Dies geschieht über sinnvolle Methoden zur Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung ISO 9001, doch bei ständig zunehmender Auslagerung von Prozessen wird die Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung ISO 9001 immer schwieriger!

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Die Rolle des Einkaufs - aktuell und in Zukunft

Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung sind Kernaufgaben des Einkaufs, die über die Entwicklung und Einführung eines, auf die individuellen Unternehmensbedürfnisse angepasstes, Bewertungssystems verwirklicht werden. Dies wird auch von der Norm ISO 9001 im Rahmen des Aufbaus eines Qualitätsmanagementsystems gefordert. Die meisten Systeme zur Lieferantenbewertung definieren Qualität gelieferter Materialien ausschließlich über eindimensionale Merkmale bzw. Kennzahlen, wie z. B. Preis, Termin und direkte Produktqualität und sind daher nicht geeignet langfristige Lieferqualität zu sichern und die Anforderungen an eine Lieferantenbewertung unter den, eingangs erwähnten, veränderten Bedingungen zu erfüllen.

Steigender Wertschöpfungsanteil verlangt andere Lieferantenkompetenzen

Der Anteil der Wertschöpfung des Gesamtproduktes der beim Lieferanten liegt steift stetig an, daher genügen eindimensionale Bewertungskriterien, wie Preis, Termin und Qualität nicht mehr, sondern Wettbewerbsvorteile entscheiden heute über die Vergabe von Lieferaufträgen und den Abschluss von langfristigen Unternehmenskooperationen. Folgende beispielhafte Wettbewerbsvorteile lassen sich z. B. heranziehen:

• Hat der Zulieferer Vorteile gegenüber der Konkurrenz im Bereich Innovationen?
• Wendet der Lieferant alternative Fertigungsverfahren an, die zur Optimierung der hergestellten Produkte führen?
• Kann die Kooperation bei der Erschließung neuer Märkte unterstützen?
• Hat die Zusammenarbeit Perspektiven für eine Senkung der Kapitalbindung?
• Welche Vorteile bieten sich durch die logistischen Strukturen des Zulieferers?
• Welche Auswirkungen hat eine Zusammenarbeit für die Koordination anderer Lieferanten?

Derartige Wettbewerbsvorteile könne Sie sich durch eine langfristige Zusammenarbeit zu Nutze machen und so ebenfalls Wettbewerbsvorteile gegenüber Ihren direkten Konkurrenten erzielen, doch oftmals fließen derartige Bewertungskriterien nicht in die herkömmlichen Bewertungssysteme mit ein und es wird wertvolles Potenzial für Wettbewerbs- und Umsatzvorteile vergeben!

Das Relevanzkriterium der Beschaffung: Die Unternehmensstrategie

Über eine Situationsanalyse sollten zuerst die Lieferanten identifiziert werden, denen hohe strategische Bedeutung für Ihr Unternehmen zukommt. In dieser Situationsanalyse sollten Sie verschiedene Fragestellungen betrachten:

• Welche Wettbewerbssituation herrscht auf dem Markt für die von Ihnen benötigten Zuliefererteile vor?
• Welche Qualitätspolitik und welche daraus abgeleiteten Qualitätsziele verfolgt Ihr Unternehmen?
• Was genießt im Hinblick auf den Kunden Priorität?
  • Niedrige Produkt- bzw. Dienstleistungskosten?
  • Hohe Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität?
  • Hoher Servicestandard?

Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen mit anschließender Bedeutung führt Sie zu den Lieferanten, die für Ihr Unternehmen von höchster strategischer Bedeutung sind, da die Zusammenarbeit mit diesen wesentlicher Bestandteil zur Umsetzung der definierten Unternehmensstrategie ist.

                    

Das Relevanzkriterium der Beschaffung: Der Beschaffungsmarkt

Da Sie das Verhältnis zu Ihren Lieferanten nun festgelegt haben, muss Ihr Einkauf nun die Frage klären, wie die Kooperation mit Zulieferern genau aussehen soll. Geht man mit einzelnen wenigen Lieferanten langfristige Partnerschaften ein und versucht diese zur Optimierung der Abläufe und Sicherung der Qualität direkt in die internen Abläufe des Unternehmens einzubinden (single sourcing) oder beschafft man sich benötige Zuliefererteile je nach Lage und Bedarf bei verschiedenen Lieferanten weltweit (global sourcing)?

Das Relevanzkriterium der Beschaffung: Der Qualitätseinfluss

Die Norm ISO 9001 macht den Grad der Lieferantenüberwachung davon abhängig, wie hoch der Anteil des gelieferten Produktes an der Qualität bzw. der Wertschöpfung des endgültigen Produkts ist und lässt Ihnen damit viel Spielraum bei der Umsetzung des Themas Beschaffung, den Sie auf jeden Fall nutzen sollten! Durch die Betrachtung der Anteile an der gesamten Wertschöpfung oder der Produktqualität wird schnell klar auf welche Bereiche und Unternehmen sich diese Forderungen beschränken. Nur wenn ein Zulieferer wesentlichen Einfluß auf die Qualität des Endprodukts nimmt, ist das Unternehmen dazu verpflichtet ausreichende Überwachungsmaßnahmen zu ergreifen, um die Qualität der beschafften Teile sicherstellen zu können.

Das Ziel lautet: Optimierung der klassischen Auswahl- und Bewertungssysteme

Zur Optimierung der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung ISO 9001 gehört die Identifikation der strategisch wichtigen Zulieferer, um diese anschließend entsprechend Ihres Einflusses auf die Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität klassifizieren zu können und das Lieferantenmanagement anhand dieser Klassifizierung strategisch ausrichten zu können. Dies ermöglicht es dem Einkauf durch Strategieumsetzung im Bereich Markt, Produkt und Wertschöpfungskette nachhaltige Vorteile gegenüber Mitbewerbern zu generieren und somit langfristig einen wesentlichen Anteil zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten!

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Prozess der Lieferantenauswahl

Bei der Entscheidung für oder gegen einen Lieferanten sollte die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der strategisch wichtigen Zulieferer im Fokus stehen. Diese Beurteilung ist nur über eine umfassende Recherche möglich, die folgende Kriterien mit in die Bewertung einfließen lässt:

• technische Systemfähigkeiten des potenziellen Partners
• Motivation und Bereitschaft zu zielführender Kooperation
• Beurteilungen und Bewertungen anderer Kunden
• Verhältnis von Preis und Leistung

                       

Eine solche Recherche des Einkaufs basiert auf Informationen, die meist über Lieferantenaudits, Begutachtungen der Produktionsstätte, ausgestellte Zertifikate, Kundenbewertungen bzw. -referenzen und die Prüfung von Probelieferungen eingeholt werden. Am Ende muss der Einkauf sicherstellen, dass nur Lieferanten, die den Prozess der Lieferantenauswahl / Lieferantenbewertung ISO 9001 erfolgreich durchlaufen haben, für eine Kooperation in Frage kommen können!

                       

Prozess der laufenden Lieferantenbewertung

Die Lieferantenbewertung findet anhand verschiedener Kriterien statt, die für alle Lieferungen gelten und in individuellen Vereinarungen festgehalten wurden. Im Folgenden sind einige beispielhafte Bewertungskriterien für Ihre Lieferantenbewertung aufgeführt:

• Berichte der Lieferanten Audits
• Anzahl und Charakter von Reklamationen
• Güte des Service
• Lieferzuverlässigkeit
• Einhaltung kaufmännischer Daten
• Zusammenarbeit im Falle von Problemen (Entgegenkommen, Erreichbarkeit,...)
• Innvationstätigkeit

Eine effektive Lieferantenbewertung kommt auch dem Lieferanten selbst zu Gute, denn dieser kann so erfahren wo seine direkten kunden mögliche Stärken und Schwächen sehen und seine Unternehmensprozesse entsprechend anpassen und eventuell notwendige Gegenmaßnahmen einleiten.

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IM DIALOG: Sparen Sie Lager- und Büroraum, indem Sie Ihre Papierberge in EDV-Daten konvertieren

Ein Hauptansatz der japanischen Qualitätslehre ist die Vermeidung von Verschwendung, bezeichnet als „Muda“. Was in den Fertigungsstätten begann, erstreckt sich heute auch auf Verwaltungsbereiche. Einen Hauptansatzpunkt bilden hier die Aktenbestände. Deren Transport von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz oder das Suchen in diesen Aktenbergen kostet - und dies ist Verschwendung. Warum machen Sie Ihre alten Papierdokumente nicht „online“ bzw. „onscreen“ verfügbar und gewinnen ganz nebenbei belegte Regalmeter zurück? In diesem Beitrag finden Sie Hinweise auf Werkzeuge und Verfahren um dies zu realisieren.

DIE PAPIERFLUTEN IM AKTENARCHIV

Stellen Sie sich vor, Sie erhalten eine Anfrage von einem guten Kunden und müssen nun ein Angebot für diesen kalkulieren. Ganz im Sinne der Vermeidung von „Muda“ (in diesem Fall Doppelarbeit) wollen Sie sich den letzten ähnlichen Auftrag dieses Kunden im Archiv suchen, um das Rad nicht neu zu erfinden. Doch wie lange lag der letzte vergleichbare Auftrag ungefähr zurück? War dies 2002 oder 2005? Eine Situation wie beim „Schiffe versenken“: Der erste Griff - nicht erfolgreich, der zweite Griff... . In staubigen Ordnern blättern, bis wir zufällig fündig werden? Nein, dann müssen wir eben doch noch mal neu rechnen. Das Ergebnis: Erfolglos gesucht und doch noch mal kalkuliert - Verschwendung hoch zwei.

DER WEG DER BUCHSTABEN - VOM PAPIER IN DEN RECHNER

Zuerst müssen Sie die Papierflut scannen. Damit das Digitalisieren der Altbestände bei Archiven großen Umfangs nicht zu viel Zeit in Anspruch nimmt, sollten Sie eine Makrooder Script-Software einsetzen, die die Verarbeitung im Stapelbetrieb automatisiert. Würden Sie jede Seite einzeln verarbeiten, dann würden Sie nie fertig werden. Ggf. muss gewissen Dokumenten noch eine Signatur hinzugefügt werden, um gesetzlichen Forderungen nachzukommen. (...)

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QM-Auditor: Audits professionell umsetzen - so auditieren Sie die oberste Leitung und hinterlassen einen Qualitäts-Eindruck

Jede Organisation muss die Verantwortung und die Anforderungen zur Planung und Durchführung von Audits, neben weiteren Anforderungen an die interne Auditierung, in einem dokumentierten Verfahren festlegen. Dies entspricht soweit der Normanforderung. Inwieweit die Festlegungen - neben der Zertifizierbarkeit - für den Alltag der internen Auditierung hilfreich sind, bleibt meist offen. Handlungshilfen ergeben sich i.d.R. individuell durch das Engagement der internen Auditoren. Dieser Artikel gibt Ihnen weitere Anregungen, das Audit bei der obersten Leitung mit der gerade beim Chef notwendigen Professionalität durchzuführen, sodass Sie einen noch besseren Qualitäts-Eindruck hinterlassen.

WAS FORDERT DIE NORM NUN EIGENTLICH?

Die ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen in Kapitel 8.2.2. „Internes Audit“ ist ganz klar aufgestellt, denn es heißt:

• „Die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen….“ und weiter
• „Ein Auditprogramm muss geplant werden, wobei der Status und die Bedeutung der zu auditierenden Prozesse und Bereiche … berücksichtigt werden müssen.“

Ein Auditprogramm ist als Begriff manchmal nicht etabliert und wird zumeist missverständlich als Auditjahresplan interpretiert. Jedoch ist unmissverständlich als Prozess (Führungsprozess) oder als Bereich (Führung) auch die so genannte „oberste Leitung“ unabhängig von der Gesellschaftsform ebenfalls Gegenstand der internen Auditierung. Die oberste Leitung unterliegt daher den gleichen Anforderungen wie jeder andere zu auditierende Bereich.

PLANUNG INTERNER AUDITS - DAS IST IHR SPIELRAUM

Mit der Planung fängt es an. Und die ISO 9001 fängt auch mit Kapitel 0 an (und nicht mit Kapitel 4) wo es unter 0.1 „Allgemeines“ heißt: „Die Einführung (und danach die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung) eines Qualitätsmanagementsystems sollte eine strategische Entscheidung einer Organisation sein.“

Wenn es also nur um das Zertifikat an der Wand oder um die Zufriedenstellung des strategischen Kunden geht, können Sie hier aufhören zu lesen.

Der interne Auditor ist zu allererst Handwerker (Soll/Ist-Vergleich) und erst an zweiter Stelle Motivator und Veränderungsmanager. Und wenn dieses im Rahmen der Auditorentätigkeit nötig wäre, dann eher bei den Mitarbeitern und sicher weniger bei dem Management. Ferner gibt es bei der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems noch eine zulässige Variation in Kapitel 1.2 „Anwendung“, die sich jedoch als Grundsatz erweist: „Alle in dieser internationalen Norm festgelegten Anforderungen sind allgemeiner Natur und auf alle Organisationen anwendbar, unabhängig von deren Art und Größe und von der Art der bereitgestellten Produkte.“ Ausnahmen werden angeführt, jedoch beschränken sie sich auf das Kapitel 7 „Produktrealisierung“ und nicht auf das Kapitel 8 „Messung, Analyse und Verbesserung“, dazu gehört 8.2.2. „Internes Audit“. Natürlich ist es konsensfähig, dass Organisationen unterschiedlich und individuell arbeiten wenn sie 50, 500 oder 5000 Mitarbeiter haben. Der Grundsatz lässt halt einen gewissen Spielraum, das Prinzip der Anforderung aus Kapitel 8.2.2. „Internes Audit“ aber nicht.(...)

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QM mit RECHT: Projektrisiken absichern durch Wahl der richtigen Unternehmensform - gründen Sie eine „Limited“

„Limited macht GmbH den Garaus“! So stand es am 28. April 2004 in der Rheinischen Post zu lesen. Ist die Limited also uneingeschränkt zu empfehlen? Die eindeutig zweideutige Antwort: Es kommt darauf an. Sind Sie zum Beispiel für ein internationales Projekt mit schwer kalkulierbarem Risiko verantwortlich und auf der Suche nach einer von Aufwand und Kosten her überschaubaren Projektabsicherung? Dann ist die Gründung einer Limited eine unschlagbare Alternative. Lesen Sie im nachfolgenden Text, was für und gegen die Gründung einer Gesellschaft nach englischem Recht (Private Limited Company) spricht.

AKZEPTANZ DER LIMITED (LTD.) - ODER GESELLSCHAFT 2. WAHL?

Seit der Europäische Gerichtshof in mehreren Grundsatzentscheidungen der Anerkennung ausländischer Gesellschaftsformen den Weg geebnet hat, gewinnen deutsche Unternehmer ein steigendes Interesse an der englischen „Limited“, eine Abkürzung für die so genannte „Private Limited Company“. Die Zahl der Anbieter von Serviceleistungen im Zusammenhang mit einer Gründung nimmt beständig zu. Doch wie sieht es mit der praktischen Umsetzung einer Gründung aus? Zwar können Sie nicht bei jedem Handelsregister mit Kenntnissen oder gar Vertrautheit im Umgang mit der ausländischen Gesellschaftsform rechnen, die kritische Distanz ist jedoch - nicht zuletzt durch gerichtliche Entscheidungen - einer grundsätzlichen Akzeptanz gewichen. Die Ltd. wird deshalb mittlerweile nicht nur von Start up’s als attraktive Alternative angesehen.

GLÄUBIGERSCHUTZ DURCH OFFENLEGUNG STATT MINDESTKAPITAL

Zur Haftungsbegrenzung kommen verschiedene Konstruktionen in Betracht:

Der klassische Weg:
Gründung einer GmbH, die das Vermögen von Gesellschaftern und Gesellschaft voneinander trennt. Realisiert sich ein unternehmerisches Risiko, so ist die Haftung auf das Vermögen der Gesellschaft beschränkt. Ganz ähnlich funktionieren auch Gesellschaften im Ausland.

Der Weg der Limited:
Das englische Recht verfolgt beim Gläubigerschutz allerdings ein anderes Konzept als der deutsche Gesetzgeber. Nicht durch Haftungsmasse, sondern durch Offenlegungspflichten soll er erreicht werden. Deshalb beträgt das Mindestkapital auch nur ein GPF (ein britisches Pfund). (...)

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