QM-Kompetenz: Prozesskontrolle im Rahmen Ihres QM-Systems - diese Schwerpunkte sind nach der Revision 2008 zu beachten

Im Kapitel „4.1 a) QM-System - Allgemeine Anforderungen“ stellt die Revision 2008 der ISO 9001 klar, dass ein Qualitätsmanagementsystem neben den Prozessen der „Produktrealisierung“ (> Kernprozesse) auch solche Prozesse für „Leitungstätigkeiten“, „Messung, Analyse und Verbesserung“ (> Führungsprozesse) und „Bereitstellung von Ressourcen“ (> Unterstützungsprozesse) enthalten muss. Dies ist im Sinne der Revision keine neue Anforderung, sondern eine Klarstellung, die sich jedoch als zusätzliche Anforderung auswirken kann. So müssen z.B. minimalistisch konzipierte Systeme dieser Tatsache Rechnung tragen und häufig die Prozesslandschaft nachbessern. Doch damit nicht genug! Mit dieser Klarstellung sind noch einige weitere Normforderungen verknüpft, die nun auch Konsequenzen bedeuten können, wie z.B. der Aspekt der Überwachung und Messung von Prozessen. Lassen Sie sich überraschen.

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DIE INDIFFERENZ DER PROZESS-LANDSCHAFT LAUT ISO 9001:2000

Wie die nachfolgende Tabelle zeigt, ist eine Fragestellung durch die ISO 9001:2000 nie eindeutig geklärt worden:

• Welche Prozesse fallen, über die sechs zu dokumentierenden Verfahren hinaus, mindestens an?
• Welche Prozesse müssen mindestens festgelegt sein, dass ein QM-System zertifiziert werden kann?

      

Durch die ISO 9001:2000 wurden die Grenzen sehr unscharf gezogen, weshalb Diskussionen der ISO-Anforderungen an ein Prozessmanagement, selbst unter Fachleuten, sehr unterschiedliche Aussagen ergeben. Die Revision 2008 der ISO 9001 macht mit dieser Diskussion Schluss, indem das Kapitel „4.1 a) QM-System - Allgemeine Anforderungen“ nun eindeutig durch die Anmerkung 1 klarstellt: „Prozesse, die für das oben genannte Qualitätsmanagementsystem erforderlich sind, beinhalten Prozesse für Leitungstätigkeiten, Bereitstellung von Ressourcen, Produktrealisierung, Messung, Analyse und Verbesserung“. Eine entsprechende Eindeutigkeit ist nun auch im Fall der Ausgliederung von Prozessen gegeben, da die Anmerkung 2 eindeutig definiert: „Ein ausgegliederter Prozess ist ein Prozess, der für das Qualitätsmanagementsystem der Organisation notwendig ist, bei dem jedoch entschieden wurde, dass er durch eine externe Partei auszuführen ist“. In Anmerkung 3 ist die Verantwortlichkeit für einen ausgegliederten Prozess explizit dargestellt: Das Sicherstellen der Lenkung der ausgegliederten Prozesse entbindet die Organisation nicht von der Verantwortung für die Erfüllung aller Kundenanforderungen und gesetzlichen und behördlichen Anforderungen.

AUSRICHTUNG DER PROZESSKONTROLLE IM SINNE DER REVISION 2008

Dass für ein Update auf die Revision 2008 eine isolierte Ergänzung der Prozesslandschaft ggf. nicht hinreichend ist, soll die unten stehende Tabelle verdeutlichen. Der Fokus der Revision 2008 auf eine vollständige Prozesslandschaft, schafft in der logischen Folg ein weiteres Handlungsfeld im Rahmen der Überwachung und Messung von Prozessen im Kontext der

• Qualitätsplanung mit erweiterter Definition von Qualitätsziel-Kennzahlen
• Überwachung und Lenkung von ausgegliederten Prozessen durch Definition von lieferantenbezogenen Kennzahlen
• Datenanalyse und der geforderten Reaktion durch Korrekturen und Korrekturmaßnahmen bei Nichterreichung der Planergebnisse

DIFFERENZIERUNG VON KENNZAHLEN IN EFFEKTIVITÄTS- UND EFFIZIENZKENNZAHLEN

Die Unterscheidung dieser beiden ähnlich klingenden Begriffe ist für das Prozess Monitoring von äußerster Wichtigkeit. Für die Effektivität ist relevant, ob vorgegebene Anforderungen (z.B. die des Kunden) erfüllt wurden. Beispielfragen zur Ermittlung der Effektivität lauten deshalb:

• Ist die Ware pünktlich angekommen?
• Ist der Kunde zufrieden?
• Funktionieren die gelieferten Artikel?

Effizienz dagegen ist abhängig von dem Aufwand, der zur Zielerreichung betrieben wurde. Deshalb korreliert die Effizienz mit der Wirtschaftlichkeit. Beispielfragen zur Ermittlung der Effizienz lauten deshalb:

• Was hat es gekostet, pünktlich zu liefern?
• Wie hoch waren die Kosten des Prozesses zur Sicherung der Kundenzufriedenheit?
• Wie hoch liegen die Herstellkosten?

Wie die Grafik zeigt, sollten Sie bei der Definition von Q-Zielen auf Effektivitäts sowie Effizienzkennzahlen zurückgreifen. Zur Steuerung der Lieferanten liegt der Fokus jedoch eindeutig auf den Effektivitätskennzahlen, da diese Auskunft über die Leistungsfähigkeit des Lieferanten geben.

                   

VERSTÄRKTER ASPEKT: INTERNES KUNDENLIEFERANTENDENKEN

Durch ein umfassenderes Denken in Hinblick auf Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse ergeben sich zwangsläufig zusätzliche Wechselwirkungen, da nun auch der interne Kunden-/Lieferanten-Bezug deutlicher wird. Grundsätzlich gilt es zu ermitteln, wer der jeweilige Empfänger bzw. Auftraggeber der Leistung eines Prozesses ist. Dieser ist dann ein Kunde, wenn er den folgenden Gruppen zugeordnet werden kann:

• interner oder externer Kunde
• Primär- oder Sekundärkunde
• Haupt- oder Nebenkunde

                     

Zur Ermittlung der relavanten Kennzahlen und der Priorität der Prozessüberwachung, sollten Sie für Ihre Prozesse eine so genannte „Kundenmatrix“ erstellen.

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KORREKTURMAßNAHMEN SIND NICHT AUF PRODUKTBEZOGENE PROZESSE BEGRENZT

Die ISO 9001 fordert im Kapitel 4.2.1 unter anderem ein dokumentiertes Verfahren zur Umsetzung von Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlern um deren erneutes Auftreten zu verhindern. Hier gilt es zu prüfen, ob das Verfahren, welches in Ihrem Unternehmen dokumentiert ist, sich auf Korrekturen bzw. Korrekturmaßnahmen zur Sicherstellung der Produktkonformität konzentriert und die Führungs- und Unterstützungsprozesse weit gehend ignoriert. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn

• die Quelle für Korrekturmaßnahmen fast ausschließlich externe oder auch interne Produktreklamationen darstellen,
• Fehlerarten nur für die wertschöpfenden Prozesse definiert sind oder
• nur für den externen Kunden die Wahrnehmung (Zufriedenheit) ermittelt wird.

ERWEITERN SIE DIE ÜBERWACHUNG AUF FÜHRUNGS- UND UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE

Das Finden von Kennzahlen für Führungs- oder Unterstützungsprozesse macht üblicherweise größere Schwierigkeiten als das Finden von Kennzahlen für produktbezogene Kernprozesse. Um Ihnen diese Arbeit etwas zu erleichtern, finden Sie hier eine Kennzahlensammlung mit typischerweise sinnvollen Kennzahlen betrieblicher Prozesse, die Sie zur Auswahl nutzen können.

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IM DIALOG: Vom Leitungsmitglied zum Mitglied der Leitung - so ordnen Sie die Position des QB im Sinne der ISO 9001 konform zu

Was war früher da, die Henne oder das Ei? Diese bekannte Frage stellt sich auch bei der Benennung des Qualitätsbeauftragten. Muss diese Person bereits aus dem Leitungskreis stammen? Bisher konnte ein beliebiger Mitarbeiter zum Leitungsmitglied benannt werden, was leider häufig mit nicht ausreichenden Befugnissen verbunden war. Dies ist nach der Revision 2008 nun nicht mehr möglich, denn es heißt nun eindeutig, dass ein „Mitglied der Leitung der Organisation“ zum QB zu benennen ist.

DER FEINE UNTERSCHIED ZWISCHEN LEIDEND UND LEITEND

Folgende Definitionen machten den Unterschied: ISO 9001:2000 definierte die QBPosition etwas allgemein als ein Leitungsmitglied, was sich vielfältig interpretieren ließ. Nach ISO 9001:2008 ist klar: Es geht um ein Mitglied der Leitung der Organisation, im Prinzip der obersten Leitung. Die DIN EN ISO 9000:2005 klärt dies noch weiter: Die oberste Leitung ist definiert, als „die Person oder Personengruppe, die ein Unternehmen auf der obersten Ebene leitet und lenkt“. Die/Der QB muss also aus dem Leitungskreis der Organisation rekrutiert werden.

LEITUNGSPOSITIONEN IN DER AUFBAUORGANISATION

Typischerweise werden Organigramme in Form eines Liniensystems dargestellt. Linienstellen können, wie im Bild visualisiert, Leitungsstellen mit umfassenden Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen oder Ausführungsstellen zwar mit geringen Entscheidungs-, aber meist ohne Weisungsbefugnissen sein. Es gilt also: (...)

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Kopf im Kühlschrank und Beine an der Heizung - im Durchschnitt passt es - behauptet die Statistik. Hier finden Sie die Statistik-Infos

Es gibt drei Arten von Lügen, die einfache Lüge, die verdammte Lüge und die Statistik. Dieses Zitat von Leonard Henry Courtney* zeigt, dass das Thema Statistik nicht frei von Vorbehalten ist. Leonard Henry Courtney wusste, dass für eine statistische Fälschung die Zahlen nicht einmal verändert werden müssen. Die Lüge gelingt bereits mit einer „kreativen“ Kombination ermittelter Zahlen. Das Lügen mit Hilfe der Statistik ist kinderleicht, wie das Beispiel zeigt: „Auf dem Tisch liegen 7 Würstchen und 3 Zwiebeln = 70 Prozent Würstchen und 30 Prozent Zwiebeln. Ein Hund frisst nun 5 Würstchen, bevor man ihn verjagen konnte. Die Behauptung des Hundebesitzers könnte nun lauten: Sein (Wunder-)Hund hat, den Anteil der Zwiebeln glatt verdoppelt! Stimmt, denn es liegen nun 2 Würstchen und 3 Zwiebeln auf dem Tisch, d.h. der Anteil der Zwiebeln ist von 30 auf 60 Prozent gestiegen! Dieses Beispiel zeigt, dass die Statistik nicht anstelle, sondern nur mit Expertenwissen, Erfahrung, Intuition und gesundem Menschenverstand anzuwenden ist.

DER TRICK LAUTET: DIE VERMISCHUNG VON ÄPFELN MIT BIRNEN

Welcher Taktik des Hundebesitzers wären wir auf den Leim gegangen? Ganz klar, dem Zahlenspiel durch Vermischung von Anzahl und Anteil! Damit man Ihnen mit solchen Tricks nichts vormachen kann, finden Sie hier einen Überblick über die Grundlagen der Statistik und Anwendung in der Firma.

QUALITÄT ERFORDERT PROGNOSEN UND MODELLE

Um zuverlässige Aussagen über qualitätsrelevante Vorgänge ableiten zu können, benötigt man geeignete Modelle. Die statistisch begründeten Modelle spielen im Qualitätsmanagement eine wichtige Rolle und werden in die folgenden Teilbereiche eingeteilt:

Die beschreibende Statistik bzw. empirische Statistik Ziel: Vorliegende Daten in geeigneter Weise zu beschreiben und zusammenzufassen. Es erfolgen keine Aussagen über die zugrundeliegende Grundgesamtheit, sondern lediglich über die bestehenden Verhältnisse so wie sie sind (z.B. eine tabellarische Auflistung, grafische Darstellung oder Kennwertdefinition). Wichtige statistische Kennwerte mit welchen die wohl neutralste Darstellung von Daten erfolgen kann, sind zum Beispiel der Mittelwert als arithmetisches oder geometrisches Mittel, der Modus als der häufigste Wert einer Verteilung und der Median, der die Verteilung halbiert. (...)

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QM und FÜHRUNG: Von „Toll ein anderer machts“ - zum echten Team - Steuern Sie Teambildung effizient und reibungslos

„Zusammen arbeiten“ ist nicht gleich „zusammenarbeiten“. Dies mussten Unternehmen sowie Mitarbeiter in der Vergangenheit immer wieder - teilweise schmerzlich - erfahren. In einer Gruppe befassen sich mehrere Menschen zwar mit ähnlichen Aufgaben, arbeiten jedoch oft nur parallel und steuern nicht auf ein gemeinsames Ziel zu! Anders in einem Team: Jedes Mitglied besetzt seine Rolle und trägt dazu bei, dass sich die Stärken der Teammitglieder zu einem festen Ganzen verbinden. Alle zielen auf dasselbe Tor: Gute Teamarbeit verwandelt Vorlagen in souveräne Treffer. Diese Sichtweise birgt den dramatischen Vorteil, dass es in einem auf diese Weise organisierten Team in der Regel keine Hierarchierangeleien gibt. Jedes Teammitglied weiß, was es kann und was der Kollege oder die Kollegin leistet. Lesen sie, was Sie bei der Implementierung von Teamarbeit beachten sollten.

WAS IST EIN TEAM? WAS KENNZEICHNET TEAMARBEIT?

Ein Team ist eine überschaubare Gruppe von Menschen mit gleichem Ziel und der Motivation, dieses Ziel gemeinsam zu erreichen. Ein Team setzt sich typischerweise aus Teammitgliedern zusammen, die sich durch ihre Fertigkeiten, Fähigkeiten und Erfahrungen ergänzen. Allgemein ausgedrückt unterscheiden sich Teams von Arbeitsgruppen und Abteilungen durch ihre (Team-)Struktur, ihre koordinierte Arbeitsweise und ihr Ziel.

Abgrenzung zur Arbeitsgruppe
Eine Arbeitsgruppe bearbeitet gemeinsam eine Aufgabe. Durch die räumliche Nähe werden die Kommunikationswege verkürzt, was eine effektivere Arbeitsweise gewährleistet. Jedes Gruppenmitglied handelt jedoch für sich nach eigenem Ermessen.

Abgrenzung zur Abteilung
Eine Abteilung ist ein funktional zusammengefasster Bereich in einem hierarchischen Aufbau mit einem gemeinsamen Tätigkeitsfeld. Abteilungen sind meistens räumlich zusammengelegt, die Mitarbeiter verfolgen hier jedoch auch ihre eigenen Ziele und handeln nach eigenem Ermessen unter der hierarchischen Führung des Abteilungsleiters. (...)

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