Erfolgt die Einführung der KVP KAIZEN Methode im Unternehmen ohne jegliche Koordination und ausreichend geschultes Personal, so kann sie schlichtweg nicht zum gewünschten Ziel führen. Um Fehldeutungen und Missverständnissen bereits von Grund auf vorzubeugen, sollten zunächst alle involvierten Mitarbeiter über die Bedeutung des Begriffes KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und dessen Einführung aufgeklärt werden. Oftmals werden Umsetzungsmaßnahmen im Zuge des KVP mit Stellenabbau oder mehr Arbeitszeit für einzelne Mitarbeiter gleichgesetzt. Sind solche Vorstellungen im Unternehmen vorherrschend, wird es nahezu unmöglich, die Chancen im KVP Konzept wahrzunehmen und den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen.
Der folgende Artikel beschreibt Ihnen, welchen Vorteil die Einführung KVP Methode Ihrem Unternehmen bringt und aus welchen Gründen sich die Umsetzung in Ihrer Organisation lohnt. Die Gründe, die ein Unternehmen zur Einführung KVP Methode bewegen, können je nach Branchen- und Unternehmenstyp sehr unterschiedlicher Natur sein. Der vorherrschende Grundgedanke lässt sich allerdings als Sicherstellung einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit zusammenfassen. Vor diesem Hintergrund ist die Tatsache, dass jede Dienstleistung, jedes Produkt, sogar jede Organisationsform bereits anfängt zu veralten, sobald sie vollendet ist von großer Bedeutung. Zurückzuführen ist diese Kurzlebigkeit auf die kontinuierlichen Veränderungen der Kundenanforderungen, die Marktdynamik oder auf diverse Gesetzesänderungen.
An dieser Stelle setzt ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP KAIZEN an, indem mit Hilfe von ständiger Verbesserung dem „Verfall“ entgegengewirkt und so verhindert wird, dass Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse völlig veralten und den Anforderungen des Marktes nicht länger genügen. Dementsprechend lässt sich die Einführung KVP Methode als eine Reaktion auf Veränderungen und Verschärfungen externer Elemente definieren.
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KVP Einführung – Die Funktionsweise von KVP / KAIZEN
Um das Prinzip der KVP Methode vereinfacht auf den Punkt zu bringen ließe sich sagen, dass Mitarbeiter eventuelle Probleme am Arbeitsplatz wahrnehmen und benennen und im selben Zuge Änderungs- bzw. Verbesserungsvorschläge einbringen. Um die Mitarbeiter zur Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen und zur Umsetzung dieser zu motivieren, ist eine ausgefeilte Organisationsstruktur notwendig. Für die systematische Umsetzung des KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bedarf es also des folgenden:
Intuitiver Ansatz:
Schilderung von Problemen aus der alltäglichen, praktischen Arbeit durch die Mitarbeiter
Beobachtender Ansatz:
Identifizierung von Verbesserungspotenzialen durch Begehungen von unabhängigen Projektteilnehmern
Analytischer Ansatz:
Ständige Kontrolle der Prozesse / Arbeitsschritte bspw. über Kennzahlen und dadurch Erkennung möglicher Verknüpfungspunkte für KVP KAIZEN
Dies ist ein Artikel aus dem Expertenbrief der VOREST AG
Der Start bei der Einführung der KVP Methode
Beginnen sollte die Einführung KVP Methode – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP KAIZEN grundsätzlich mit einer Informationsveranstaltung, in welcher die Mitarbeiter über Inhalte, Nutzen, Ziele und Maßnahmen aufgeklärt werden. So sollen Missverständnissen und Fehldeutungen von Beginn an vorgebeugt werden. Es empfiehlt sich, die wichtigsten Infos zusätzlich als Handzettel oder Broschüren an die Mitarbeiter weiterzugeben oder sie als Aushänge am Schwarzen Brett für die Belegschaft frei einsehbar zu machen. Bei der Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollten Sie Ort, Dauer und Zeitpunkt dieser Informationsveranstaltung unbedingt einplanen, da mit der Unterstützung der Mitarbeiter das gesamte Projekt KVP steht oder fällt.
Im Anschluss daran sind die Verantwortlichkeiten im KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess festzulegen und die Personen, die diese Verantwortungen übernehmen sollen, zu benennen und zu informieren. Besonders auf Koordinatoren und Moderatoren für die Sitzungen ist hierbei zu achten. Diese Moderatoren und Koordinatoren sollten im besten Falle vor Aufnahme der Tätigkeiten beispielsweise im Einsatz von Problemlösungsstrategien und Moderationstechniken geschult werden, um sie auf ihre Aufgabe vorzubereiten und eine effektive Implementierung der KVP KAIZEN Methode sicherzustellen.
Die Integration bei der Einführung der KVP Methode – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Obwohl die Grundintension des Kontinuierlicher Verbesserungsprozesses simpel erscheint, gestaltet sich die Umsetzung und Implementierung häufig nicht so einfach, wie angenommen. Hierzu ist zunächst ein Blick mit besonderem Fokus auf die Unternehmensführung zu werfen ; möchten die Leitenden Organe überhaupt, dass Mitarbeiter kritisch mitdenken? Es kann durchaus zu Problemen kommen, wenn jeder Mitarbeiter eine andere Herangehensweise in Bezug auf Lösungsansätze aufweist. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, Mitarbeiter direkt an ihrem Arbeitsplatz in Bezug auf KVP zu schulen und mit Hilfe von Pilotprojekten Erfahrungen zu sammeln, die später die Einführung des KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess im gesamten Unternehmen erleichtern. Die Einführung KVP Methode lässt sich durch diverse Maßnahmen unterstützen
- Beobachtende Instrumente einsetzen, wie bspw. Verschwendungen mittels der 5S Methode identifizieren
- Zusätzliche Moderatoren konstant schulen
- für alle beteiligten Mitarbeiter Aufbauschulungen durchführen, um Kenntnisse zu festigen und zu vertiefen
Die Stabilisierung bei der KVP Einführung
Wichtig ist, sich nach Einführung der KVP Methode in Erinnerung zu rufen, dass ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess niemals zu kurzfristigen Erfolgen wie einer Profitsteigerung führen soll, sondern die Verbesserung und Stabilisierung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität im Vordergrund steht. Wird der Fokus zu sehr auf die Optimierung des Unternehmenserfolgs im wirtschaftlichen Sinne gelegt, kann es zu einer unkoordinierten, aktionistischen und dementsprechend wenig zielführenden Umsetzung von KVP KAIZEN kommen. Sie sollten immer daran denken, welch einen Wettbewerbsvorteil Ihr Unternehmen mit einer hohen Qualität der Produkte oder Dienstleistungen aufweist, da dieser nachhaltig die Konkurrenzfähigkeit und Stabilität Ihres Unternehmens untermauert, ganz im Gegensatz zu einer kurzfristigen Profiterhöhung Die innere Haltung des Unternehmens, die Qualität als maßgeblichen Faktor zum Unternehmenserfolg zu betrachten, muss also stimmen, um aus der Einführung KVP Methode den vollen Nutzen ziehen zu können! Solch eine Haltung lassen sich beispielsweise über diese Maßnahmen umsetzen:
- kontinuierliche Optimierung der Aufbauorganisation und Ablauforganisation
- wiederholende KVP Schulungen für beteiligte Mitarbeiter
- Informationen zu laufenden, aktuellen KVP Maßnahmen und Projekten
- Anregung eines kontinuierlichen Erfahrungsaustausches in Bezug auf den KVP zwischen Abteilungen und Standorten
- wiederkehrende Abstellung von Moderatoren bspw. für Schulungsmaßnahmen oder externe KVP Veranstaltungen
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KVP KAIZEN – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und PDCA-Zyklus
Die Umsetzung und der Ablauf des KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet, wie in der rechtsstehenden Grafik abgebildet, in einem Kreislaufsystem statt. So wird sichergestellt, dass der Kontinuierliche Verbesserungsprozess wiederkehrend durchlaufen wird und Prozesse, in denen bereits Verbesserungen vorgenommen wurden, erneut geprüft und auf neue Verbesserungspotentiale hin betrachtet werden. Bei diesem Kreislaufsystem handelt es sich um den sogenannten PDCA-Zyklus bzw. Demingkreis.
Zunächst werden im Rahmen des KVP Probleme, Ideen sowie Verbesserungsvorschläge gesammelt und in Bezug auf Realisierbarkeit und Tauglichkeit untersucht. Nun werden Projektteams damit beauftragt, für die für umsetzbar befundenen Ideen Umsetzungskonzepte sowie -vorschläge zu erarbeiten. Bei der Erarbeitung und anschließenden Umsetzung von Maßnahmen ist eine detaillierte Dokumentation zwingend erforderlich. Im Anschluss erfolgt eine erneute Prüfung der Ergebnisse, die aus den eingereichten Problemen und Ideen entstanden sind.
Durch die Verwendung von Mess- bzw. Informationssystemen, die auf aussagefähigen Zahlen, sind die Ergebnisse messbar und somit die Erfolge sichtbar. Unter Anderem im Hinblick auf die Anerkennung der Arbeit des KVP-Projektteams ist die Visualisierung der Erfolge wichtig.
Außerdem steigern Erfolge die Akzeptanz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der Belegschaft des gesamten Unternehmens. Dadurch wiederum wird die Motivation des Einzelnen angeregt, sich aktiv im KVP einzubringen.
Die Vorteile der KVP Methode im Fazit – oder gibt es auch eine Kehrseite?
Die Einführung KVP Methode gestaltet sich vor Beginn der Umsetzung und in der Anfangsphase der Implementierung mitunter sehr aufwändig. Zu Beginn müssen Sie nicht nur alle Mitarbeiter überzeugen, welchen Nutzen die KVP Methode dem Unternehmen bietet. Ebenfalls die Besprechungen zur Umsetzung der KVP Methode, die Ausbildungen sowie Schulungen sind mit einem hohen Zeit- und Personalaufwand verbunden. Im Fall der KVP Methode allerdings rechtfertigen die Ergebnisse den Aufwand! Im Rahmen einer Studie zum Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP KAIZEN untersuchte die Unternehmensberatung Agamus die Auswirkungen, die im Unternehmen intern durch die Umsetzung des KVP wahrgenommen wurden. Die Befragungen im Rahmen der Studie ergaben folgende Ergebnisse:
- Kostensenkung durch Reduzierung von Verschwendung (98%)
- Gesteigerte Terminzuverlässigkeit durch Durchlaufzeitensenkung (94%)
- Reduzierung des Lagerbestandes (80%)
- Geringere Nacharbeits- bzw. Ausschussquote (71%)
Außerdem stellten die Unternehmen Verbesserungen fest, die nicht quantifizierbar sind und lediglich subjektiv wahrgenommen werden. Hierzu zählen eine erhöhte Motivation der Belegschaft, eine größere Unternehmensidentifikation, eine bessere Arbeitsatmosphäre sowie ein genaueres Bewusstsein für die Abläufe und eventuelle Probleme innerhalb des Betriebs. In einigen Unternehmen stieg mit der Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gar die Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeiter und damit einhergehend kam es zu einer Entlastung der Führungskräfte.
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